[고객관리人사이트] 450억 투자받은 韓 핀테크 스타트업의 인도 CS 분투기

13억명 인구의 인도는 전세계 인터넷 기업의 새로운 격전지다. 실리콘밸리나 이스라엘 등이 스타트업의 메카라고 한다면 인도는 향후 10년 가장 성장성이 높은 지역으로, 글로벌 스타트업들의 진출과 투자가 치열하게 진행되고 있는 열전의 현장이라 할 수 있다.

밸런스히어로는 인도에 진출한 한국 스타트업 중 가장 앞단에 서 있는 기업이다. 대표 상품은 선불제 사용자를 대상으로 통신과 데이터료 잔액을 확인할 수 있는 ‘트루밸런스’. 이 서비스는 인도 10억 인구 중 90% 이상이 선불 요금제 사용자라는 점에서 착안되었다. 지난해 6천만 다운로드를 넘어선 트루밸런스는 인도 구글플레이 라이프스타일 부문 1위(평점 4.5), 올해 핀테크 서비스로 선정되었다. 아울러 인도서 일자리 창출까지 하고있다. 회사는 한국업체 최초로 인도서 모바일 월릿 라이선스를 획득해 금융 혜택들을 받지 못하는 인도 언뱅크들을 위한 소액대출, 결제, 보험, 핸드셋, 송금 등 다양한 금융 상품 및 서비스들을 출시할 계획이다.

밸런스히어로의 가치는 투자업계에서 먼저 알아봤다. 누적 450억 원의 투자금액이 이를 증명한다. 2015년에 본엔젤스, 메가인베스트먼트 등으로부터 8억 원 투자유치를 시작으로, 2017년 소프트뱅크벤처스, IMM 인베스트먼트, 산업은행 등으로부터 200억 규모, 2018년 라인벤처스, 네이버, 신한은행, TS 인베스트먼트 등으로부터 250억 원 규모 투자를 받았다. 각설하고.

외국에서 스타트업을 한다는 것, 창업을 한다는 건 여러면에서 문턱이 높다. 말도 잘 안 통하고, 문화적인 차이, 업무적인 눈높이를 맞춰가는 과정도 필요하다. 네트워크가 갖춰진 국내에서도 쉬운 일이 아니다. 특히 B2C사업은 CS(고객관리)가 제대로 받쳐줘야 한다.

9일 얼라이언스에서 개최된 테헤란로 런치클럽서 밸런스히어로 김아윤 CS&모니터링팀 팀장이 인도서 3년여 간 겪은 CS 대응 경험을 공유했다. 그는 밸런스히어로 초창기인 2015년 인도서 홀로 CS를 시작으로 현재 15명의 CS팀을 관리하고 있다. 이하 강연 내용 정리.

밸런스히어로 김아윤 팀장/사진=스타트업 얼라이언스

스타트업은 회사도 직원도 시간이 부족하다.

스타트업은 적은 인원으로 많은 일을 할 수 밖에 없다. 자리를 잡기 전까지 절대적 시간이 필요하다. 하지만 직원의 절대적 시간도 부족하다. 내가 인도에서 CS업무를 시작할 때도 마찬가지였다. 2015년 합류해 CS업무를 혼자서 시작했다. 업무시간에는 이용자 문의에 답변하기 바빴다. 하지만 정리하고, 분석하고, 메뉴얼을 만들려면 회사에 있는 시간만으로는 부족했다. 퇴근후나 주말에 그걸 문서화했다. 바람직하다 할 수는 없지만, 초반에는 그만큼의 시간 투입이 필요했다. 힘들었지만 인도서 CS 개념을 잡은 시기였다.

스타트업에 팀원으로 참여한다는 것은 기업의 빠른 성장을 목격할 수 있기에 뿌듯한 일이고, 이것이 동기부여가 되고 기회가 된다. 하지만 회사의 체계가 잡히기 전에 성장이 빠르게 진행되면 시스템이 아니라 손으로 일을 하게되는 경우가 많다. 나 역시 ‘수동작업 대잔치’를 벌여야 했다.

초기에는 유저정보를 하나하나 모았다. 내부 프로세스나 관리 툴이 없어서 일일이 액셀과 구글문서에 정리해 모았다. 자동화된 시스템이 아니었기에 개발팀에 직접 찾아가 사용자 의견을 전달하고 해결했다. VOC(Voice Of Customer) 상당수가 돈과 관련된 것이 많아 이슈가 생기면 체크업하고 그 돈이 고객에게 지급되는 것까지 확인해야 했다.

처음 시작하는 프로모션이나 기획은 준비 안 된 상황에서 시행되는 경우가 많았다. CS팀이 예측을 못 해서 못 하는 경우도 있지만, 예상을 하더라도 CS는 유지보수 분야이기 때문에 개발 투입에서 우선순위로 밀리게 된다. 예측을 하더라도 한정된 리소스에서 오는 문제다. 하지만 그런 데이터를 쌓아놓아야 개발 근거가 되기에 초기에는 손으로 일을 많이 했다.

인도라는 다국어 환경에서 고객 응대하기

인도는 언어에 대한 이슈가 있다. 인도는 하나의 언어만 쓰지 않는다. 29개 주에서 22개 공식언어를 쓴다. 비공식 언어는 780개에 달한다. 직접 전화로 들어오는 이슈는 여러 언어로 하지만, 이것도 쉽지는 않다. 인도는 북부와 남부에서 쓰는 언어가 다르다. 인도인끼리도 서로 소통이 안 되는 경우도 많다. 북부출신 직원이 남부유저의 전화를 받으면 제대로 통화가 안 되는 경우도 있다.

우리는 인도 주요 8개 언어를 앱에서 지원하고 CS팀의 공식답변은 영어로만 하고있다. 하나씩 언어를 오픈하면 될 것 같지만 다른 지역의 반발이 우려되기에 현재까지는 영어로만 한다. 언젠가는 해결해야 할 과제다.

관건은 유저들이 영어로만 CS를 보내지 않는다는 거다. 주로 문의가 들어오는 언어는 힌디어다. 그래서 간단한 힌디어 문의는 힌디어를 배워 대응했다. 대부분의 이슈가 복잡하지 않기에 가능한 부분이었다. 자주 받다보면 감이온다.

영어로도 많이 오는데, 인도 영어는 억양이 강해서 알아듣는게 쉽지는 않다. 우리 직원들이 비교적 영어를 잘 하는 편인데, 처음에는 이해하기 힘들었다. 인도인도 우리 발음을 어려워했다. 서로 ‘쏘리’ 연발이었을 정도다. 그래서 우리가 그 발음에 맞춰서 바꿨다. 심지어 인도사람 말버릇이나 제스쳐도 따라하게 되더라. 업무를 하다보니 자연스럽게 동화된 것이다. 그렇게 적응했다.

유저 문의를 보면 영어 문법에 맞게 들어오는 경우도 있지만, 아닌 경우도 있다. 어느정도 영어를 하는 사람의 문의는 키워드로 이슈를 파악했다. 문제는 영어를 잘 못 하는 사용자의 단어 위주 문의였다. 처음에는 ‘노 머니’라 쓰고 셀카를 보내는 사용자의 행간을 파악하기 어려웠다. 그게 전체 CS문의의 10%나 된다. 그럴때는 인도직원을 통해 전화를 했다. 그 과정에서 인도인이 쓰는 ‘머니’는 여러가지 의미로 쓰인다는 것을 알았다. 우린 머니를 돈이라 생각하는데, 인도사람은 ‘요금제 정보’, ‘리워드’를 표현하는 것이기도 하더라. 단어에 숨어있는 유저의 문제를 파악하는게 일이었다. 어려웠다. 이것도 수동 대잔치로 파악한 거다. 시간이 오래 걸렸지만 그 과정에서 상황파악을 하는 로직이 생겼다.

인도직원과 일하려면 하나하나 확인해야 한다

인도인은 참견의 민족이다. 전반적으로 다른 사람 일에 관심이 많다. 일례로, 내가 화장을 하고가면 “이쁘다. 그동안 왜 안 했냐. 너는 무슨색이 어울려”한다. 신형 아이폰을 장바구니에 담고 구매를 주저하고 있었더니, 인도 직원들이 점심먹다 와서 “넌 할 수 있어. 내가 눌러줄까” 하더라. 구매 버튼을 누르니 박수를 치며 “파티를 하자. 인도에서 기계를 사면 파티를 해”라고 한다. 이렇게 다른 사람 일에 끼어들기를 좋아하고 관심을 갖는다. 심지어 길에서 모르는 사람이 불쑥 끼어들거나 내가 하는 행동에 동참하려 한다. 처음에는 당황했지만 지금은 자연스럽게 흘려듣게 되었다.

그리고 인도인은 ‘오늘의 행복’을 우선시한다. 고용한 인도인이 어느날 갑자기 안 나오고 연락도 안 될 때가 있다. 어렵게 연락이 닿아 일한만큼 급여를 받아가라해도 ‘오늘의 자유와 행복이 중요하다’며 거절하기도 한다. 그들을 통해 새로운 시각을 배웠다. 업무적인 면에서도 그런 경우가 많다. 하루이틀 일하다 출근을 안 하는 사람들이 많다. 그래서 채용이슈가 있을 때 생각을 많이하게 된다.

인도인과 일할 때는 업무를 세세하게 체크해야한다. 일례로, 인도 직원에게 거리에서 진행할 설문지를 만들어달라 부탁했더니 빈손으로 나왔더라. 설문지 어딨냐고 물으니 “프린트를 부탁한건 아니잖냐”고 되묻더라. 직장상사가 말할 때 ‘노’ 라고는 안 하지만, 들은것, 맡은것만큼만 한다. 그래서 하나하나 확인하고 상황을 파악하고 업무 지시를 내렸다. 한국에서는 안 좋은 방식인데, 인도직원과는 그렇게 안 하면 진행이 더디다. “그 일 했니”라고 물어볼 때 시작하는 경우도 많다. 이것 역시 우리의 챌린지다.

인도유저들에게 자주 받는 인상은 ‘한 땀 한 땀’ 정성을 들인다는 거다. 종종 한 명의 사용자가 계정 2~30개를 만들어 레퍼럴 코드를 받으려고 노력한다. 우리 프로모션에 24시간 넘게 참여했다가 병원에 입원했다고 입원비를 보내달라는 요청도 있었다. 확인해보니 실제 20시간 넘게 하긴 했더라. 여러 이유로 손편지도 많이 보내온다. 계정 블럭이 된 어느 유저는 묶인 돈을 풀어달라는 장문의 편지와 함께 은행계좌 복사본까지 보내오기도 했다.

테헤란로 런치클럽 행사 현장/사진=스타트업 얼라이언스

“서비스 본질, 고객, CS라는 업무에 대해서 치열하고 순수하게 고민했다. 팀원끼리 서로 부족한 부분을 채우며 멱살잡고 여기까지 끌고 왔다.”

‘울면서 퇴근했다’ 실무자입장에서 어떻게 CS를 해왔나. 

2015년 회사 초창기 CS는 나 혼자 했다. 트루밸런스도 베타 테스트일때였고 수도권에서만 서비스를 할 때였다. 일 50건 전후의 문의였기에 혼자서도 할만했다. 서비스 기능이 심플했고, 당시에는 돈이 오고가는 기능이 없을 때라 어렵지 않았다. 액셀로 이슈 붙여넣기만 해도 해결이 가능한 부분이었다. 당시 가장 많은 이슈는 잔액 확인 정도였다.

2016년은 CS기틀을 마련한 해였다. 수도권을 포함해 4개 주로 확대하며 전국 서비스가 되었다. 문의가 6일만에 1000건이 들어오더라. 혼자 할 수 있는 상황이 아니어서 인도직원 두 명을 급하게 투입했다. 한국에 있는 개발자, 디자이너도 도와줬다. 회사가 빠른 성장 예측을 못 한거다. 울면서 집에 갔다. 그렇게 한 달 간 대응했다.

고생 요인 중 하나는, 준비되지 않은 상황에서 채팅 지원을 한거다. 단문 텍스트는 종결까지 과정이 단순하지만, 채팅을 받은 문의는 리소스가 없는 상황에서 종결까지 오래 걸리고 어렵다. 그래서 많이 힘들었다. 이후 액셀에서 벗어나 CS관리 툴과 CMS 시스템을 도입했다. 2016년에는 ‘회원가입 리워드’ 관련 이슈가 90%로 가장 많았다. 버그를 잡아 일괄 수정했다. 아찔한 기억이다.

2017년에는 인력을 충원하면서 시스템이 안정화 되었다. 2016년 6명이었던 팀원이 그해 10명이 되었다. 인도인 CS팀장을 뽑았는데, 2017년에만 세 명이 바뀌었다. 처음 팀장은 MBA한다며 연락두절이 되었고, 두 번째는 내부 분란을 만들더라. 세 번째 팀장이 지금의 팀장이다. 합이 맞아 CS 운영 권한을 맡겼다. 나는 CS서비스 틀을 만들고 기획하는 것에 집중했다.

2017년 전자지갑 기능을 오픈하며 인도정부 가이드라인에 따라 주말없이 일주일 내내 고객응대를 해야했다. 아울러 이전에 없던 전화 응대도 시작했다. 그 과정에서 유의미한 인사이트가 쌓였다.

당시 많이 들어온 문의는 상품구매와 관련된 것이었는데, 중간 업체와 함께하는 것이라 처리가 빠르지 않았다. 유저는 화를 내고 중간 업체는 느리게 일을 하니 답답할 때가 많았다. 그래서 CMS툴을 꾸준히 개선시켰다. 히스토리도 아카이브화했다.

2018년에는 인원충원 및 안정화를 꾀했다. 닥친 것을 처리하는 CS가 아니라 메시지 품질 관리를 도모했다. 현재는 15명 직원이 하루 1000~1300건의 고객 문의를 해결하며 업무를 보고있다. 가장 큰 VOC는 ‘결제 취소 시 환불’이슈다.

인도서 채용 및 조직관리는 어떻게 했나

앞서 말했듯이, 갑자기 그만두는 경우가 많아 백업을 생각하고 1~2명의 여유를 두고 채용한다. 비즈니스 팀이 트랜젝션이 얼마라고 말하면 CS수치를 살핀다. 직원들이 하루에 얼마나 처리하는지 살핀 뒤 채용 숫자를 예상한다.

팀빌딩은 교육과 메뉴얼이 중요하다. 입사하면 CS에 대해서 일주일간 세세히 공유한다. 아울러 신규앱이 릴리즈 될 때마다 퀴즈도 내고 그걸 잘 맞추면 KPI에 반영한다. 인도직원들끼리 경쟁하고 즐긴다. 남의 틀린걸 알아야 하니 꼼꼼하게 보더라. 직원 KPI는 생산성에 방점이 있다. 하나하나씩 업무 분장을 하고 믿고 맏기니 주도적으로 하더라. 조금씩 업무 범위를 넓혀주고 있다.

테헤란로 런치클럽 행사 현장/사진=스타트업 얼라이언스

(이하 김아윤 팀장과 청중 간 일문일답)

인도서 서비스 성장에 CS는 얼마나 중요할까. 리소스가 적은 스타트업이라면 무엇부터 해야할까. 

결제가 엮인 서비스가 아니라면, 기술적 이슈가 가장 많을거라 본다. 어떻게든 유저가 서비스를 이용하게 하는 것이 핵심이다. 초창기에는 기술적인 부분에 초점을 맞추는게 맞다고 본다.

부족한 리소스라도 로우데이터를 많이 모아야한다. 유저들이 많이 묻는 것이 무엇인지 확인하고 해결해 나가야 한다. 생산성 관리도 중요하고 버퍼도 대비해야 한다. 인도는 인력을 빠르게 구하기 어려운 나라다. 얼마만큼 한 사람이 대응할 수 있는지, 얼마나 시간이 걸리는지 시간을 숙지해야한다. 내부 데이터를 보면, 인도 유저들은 F&A를 보기보다 전화로 직접문의를 더 많이한다.

트루밸런스의 구글플레이 평점이 4.5점이다. 어떻게 관리했다. 

리뷰는 재미있는 케이스가 많다. 특히 유저들이 서비스에 만족한다고 쓰고 1점을 주기도 하고, 불만족이라며 5점을 주기도 한다. 우선 만족한다고 했는데 1점을 준 유저가 5점으로 평점을 바꾸게 유도했다. 아울러 유저들이 좋아할만한 기능을 알리려 노력했다. 모바일 지갑으로 상품을 구매할 수 있고, 청구서를 보낼수 있고, 후불제폰을 구매할 수 있다는 것이다. 리워드도 강조했지만 기능적 강점으로 접근했다.

공식답변은 영어로만 한다고 했는데, 민감고객은 어떻게 대응하나.  

심각한 이슈일 때는 텍스트 답변보다는 전화를 해 유저와 직접 소통을 한다. 영어와 힌디어로 둘 중에 하나면 대부분 소통이 되었다. 해결될 때까지 한 직원에게 맡기는 프로세스다. 그게 그 직원의 KPI가 된다. 민감이슈는 돈과 관련된게 많다. 그것만 해결하면 대다수는 완료되었다.

F&A에서 중요하게 생각하는 항목은 뭔가.

교육과 메뉴얼이다. A를 물어봤을 때 B를 답변할 때 문제가 발생한다. 철자 등 디테일도 본다. 우리 팀원이 하는 가장 많은 실수는 고객문의를 어림잡아 판단하는 것이다. 뜯어보면 틀린경우가 많다. 명확한 문장이 아니기에 집중력을 잃으면 놓치는 부분이다. 고객이 A를 물을 때 A를 답변하게 하고, 그다음이 디테일이다.

CS가 안 들어오게 하는 비결, 빨리 해결하는 방법은 뭐가 있을까.

그건 CS팀 뿐만 아니라 구성원 모두의 고민이라고 본다. CS팀은 대응하고 설명하는 역할이다. 경험상 서비스가 좋아지고, 나아지면 불만은 낮아진다.

CS는 친절한 답변이 기본인데 어느정도까지 하나. 그리고 팀원들 스트레스 메니징도 해야할텐데.

우리의 친절은 간결하게 쓰더라도 유저가 알고싶어하는 것을 제대로 답변하는 것이다. 영어 혹은 힌디어를 통해 고객이 원하는 답변을 하기위해 노력한다.

문의가 많을 때는 스트레스성 반발이 있다. 그럴때는 적절한 보상을 한다. 스타트업이기에 유동적인 조정이 가능하다. 사안의 심각성과 조직 기여도를 인지시켰다. 일방적 지시가 아니라 그 일을 해야하는 이유를 이해시킨 것이다. 그러면 불만이 있어도 따라왔다.

Source: Platum_rss

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